民企在招聘人才時(shí)，面臨的最大悲哀莫過(guò)于：通過(guò)多種渠道持續發(fā)布招聘信息，卻只有很少的人前來(lái)應聘，而且前來(lái)應聘的人，素質(zhì)和能力遠遠低于企業(yè)的要求；但是，企業(yè)急需用人，只能勉強地從“矮子里面拔將軍”。于是，一系列的問(wèn)題隨之出現了：把“能力不行”的人投放到崗位上，讓制度打折扣，讓管理者窩火，讓當事人難受，讓企業(yè)利益受損……接下來(lái)，進(jìn)入一個(gè)新的循環(huán)——繼續招聘。

當這一問(wèn)題幾經(jīng)努力也不能得到解決（甚至是每況愈下）時(shí)，一部分民企便做出了兩個(gè)似是而非的判斷：一是，認為市場(chǎng)上“好的”人才實(shí)在是太少了，所以招不到滿(mǎn)意的人才；二是，認為本企業(yè)不具有吸引人才的條件，所以招不到滿(mǎn)意的人才。因而，在這類(lèi)企業(yè)中，從老板到高管，再到中基層管理者，又到HR部門(mén)的人員，他們已經(jīng)形成了一種可怕的思維定勢：招聘不到滿(mǎn)意的人才，是十分正常的。

我之所以說(shuō)這是一種“似是而非的判斷”，有兩點(diǎn)理由。第一，社會(huì )上的人才并不少見(jiàn)，有許許多多的人才正在到處尋找適合于自己的發(fā)展平臺。而且，人才，要看你怎么用。會(huì )用人者，可以把普才變?yōu)閮?yōu)才；不會(huì )用人者，常常把優(yōu)才變成庸才。第二，企業(yè)用以吸引人才的條件也是可以改變的，人才并不僅僅只是看重薪酬待遇。如果企業(yè)善于在人才的多種需求和企業(yè)可能給予人才的多種利益之間，尋找到最佳結合點(diǎn)，那么，再小的民企，也都能擁有自己的優(yōu)秀人才群體。

我之所以說(shuō)這是一種“可怕的思維定勢”，是因為，一旦一家企業(yè)的管理者們把招聘不到人才的原因歸結于“客觀(guān)”，那么他們便必然會(huì )認為：我們已經(jīng)盡了最大的努力，再怎么努力也是“白搭”；所以，我們無(wú)需再做新的努力。根據我們輔導眾多的企業(yè)招聘總監級以上人才的實(shí)踐經(jīng)驗，我認為，企業(yè)只要改變自己的人才管理策略組合，招聘人才的效果就會(huì )大大地改善?，F實(shí)中處在正常發(fā)展中的每一家民企，其實(shí)在主觀(guān)上都有巨大的提升空間。

在我看來(lái)，民企如果不能正確、系統和深入地“向內”反思：為什么我們招聘不到滿(mǎn)意的人才？我們怎樣做才能招聘到滿(mǎn)意的人才？那么，招聘不到滿(mǎn)意的人才這一問(wèn)題，必將成為企業(yè)繼續發(fā)展的巨大障礙。因為，未來(lái)招聘到理想的人才將會(huì )越來(lái)越艱難。

事實(shí)上，每一家企業(yè)都是可以通過(guò)重新設計人才招聘管理的策略組合，來(lái)解決人才招聘難題的。

核心觀(guān)點(diǎn)——三大問(wèn)題

我們的觀(guān)察和經(jīng)驗顯示，許多民企招聘不到滿(mǎn)意的人才，幾乎可以肯定是因為，它們在三個(gè)方面存在問(wèn)題：一是，人才激勵手段過(guò)于單一；二是，用人和育人體系存在缺陷；三是，招聘功能不夠健全。順著(zhù)這三個(gè)方向往深處思考，就會(huì )發(fā)現問(wèn)題所在，并有望解決問(wèn)題。

—   當一家企業(yè)用于激勵人才的手段過(guò)于單一時(shí)，就會(huì )出現兩種可能性：要么，企業(yè)吸引不了理想中的目標人才的關(guān)注；要么，企業(yè)為獲得理想的目標人才，不得不承諾實(shí)際上難于持續承受的薪酬待遇。這是一對矛盾，許多企業(yè)招聘不到人才，就是因為這對矛盾沒(méi)有得到有效解決。

—   當一家企業(yè)的使用人才和培育人才的體系存在缺陷時(shí)，也會(huì )出現兩種可能性：一是，不能保證候選人才是否能夠為企業(yè)創(chuàng )造足夠的價(jià)值，故而不敢向人才承諾具有足夠吸引力的待遇；二是，如果企業(yè)向候選人才承諾了優(yōu)厚的待遇條件，則企業(yè)為了避免損失，就會(huì )急于要求人才在盡可能短的時(shí)間內創(chuàng )造出企業(yè)希望見(jiàn)到的業(yè)績(jì)。這也是一對矛盾，許多企業(yè)招聘不到人才，或者招聘到的人才“來(lái)也匆匆、去也匆匆”，就是因為這對矛盾沒(méi)有得到有效解決。

—   當一家企業(yè)的招聘功能不夠健全時(shí)，即便企業(yè)在以上兩個(gè)方面不存在問(wèn)題，也很難招聘到滿(mǎn)意的人才。因為，社會(huì )發(fā)展日新月異，企業(yè)間的人才競爭越來(lái)越激烈，人才與企業(yè)博弈的經(jīng)驗越來(lái)越豐富，如果企業(yè)中從事招聘工作的人員工作意愿和能力存在問(wèn)題（許多企業(yè)負責招聘工作的人員不僅嚴重缺乏管理經(jīng)驗，而且大多只是“安穩導向型”員工，他們通常只是在被動(dòng)地做招聘工作），又缺乏一整套確保招聘效果的管理體系，那么企業(yè)招聘不到滿(mǎn)意的人才，是一點(diǎn)兒也不奇怪的事情。

所以，基于以上觀(guān)點(diǎn)，我們認為，民企要想招聘到足夠多且滿(mǎn)意的人才，就需要綜合思考并解決激勵手段單一、用人和育人體系存在缺陷以及招聘功能不夠健全這三個(gè)方面的問(wèn)題。

進(jìn)一步分析：請對號入座

你可以隨著(zhù)我的以下描述和分析，來(lái)進(jìn)一步思考和判斷，你的企業(yè)在上述三個(gè)方面究竟存在哪些問(wèn)題。只有首先將問(wèn)題界定清楚了，進(jìn)而才能談得上如何解決問(wèn)題。

l  思考與判斷一：你公司用于激勵人才的手段是否單一

幾乎每一位人才在應聘時(shí)，都會(huì )十分關(guān)心招聘企業(yè)將給予自己怎樣的薪酬待遇。但是，每一家企業(yè)都有自己既定的薪酬體系或基本原則，很難做到根據每一位人才的能力和要求來(lái)提供“度身定制”的激勵方案。那么，問(wèn)題來(lái)了：當雙方的要求相距甚遠時(shí)，雙方便會(huì )無(wú)緣合作，甚至連打個(gè)照面的機會(huì )都不會(huì )有了（人才根本就不會(huì )來(lái)應聘）。因為這一問(wèn)題普遍存在，許多民企便想當然地認為，薪酬待遇問(wèn)題是企業(yè)招聘不到滿(mǎn)意人才的根本原因。其實(shí)，這一認識是有待商榷的。這是因為——

首先，薪酬待遇雖然被所有的人才高度關(guān)注，但卻不是人才們唯一關(guān)心的內容。我們過(guò)去十多年的研究表明，所有的職場(chǎng)人士，無(wú)不希望從職場(chǎng)上獲得三樣東西：1）獲得金錢(qián)；2）獲得職業(yè)機會(huì )；3）希望工作有意義。打個(gè)比方就一下子能夠理解這一點(diǎn)：一家位于廣東西部的不知名的民企，其老板希望從華為這樣的優(yōu)秀民企“挖”到幾位高端人才，但幾乎可以肯定，他開(kāi)出的工資即便高出華為2倍以上，也不大可能從華為“挖”到真正優(yōu)秀的人才。為什么是這樣呢？很簡(jiǎn)單，華為的人才們看重的不僅僅是金錢(qián)，還包括職業(yè)發(fā)展機會(huì )和工作的意義。從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，民企在招聘人才時(shí)，應當“全方位”地關(guān)注人才的需求，而不能一味地關(guān)心人才們對“物質(zhì)利益”的關(guān)切。

其次，我們十多年的研究表明，雖然每一位人才都希望獲得金錢(qián)、職業(yè)機會(huì )和工作的意義，但不同的人對不同的利益點(diǎn)的關(guān)注是有所側重的。比如，有的人會(huì )更希望在當下就得到更多的金錢(qián)，甚至可能為了多得到200元的工資，隨時(shí)就從一家企業(yè)跳槽到另一家企業(yè)；又比如，有的人更在乎職業(yè)機會(huì )（發(fā)展平臺），如果他確信眼前的這份工作能夠在未來(lái)給他帶來(lái)巨大的和多樣的回報，他極有可能會(huì )降低當下對金錢(qián)的要求；再比如，有的人以家庭為中心，并不奢望拿到很高的工資，因為他知道，如果那樣的話(huà)，他將為工作付出更多，工作壓力也會(huì )更大。通常，如果企業(yè)能夠較好地滿(mǎn)足某一位人才最關(guān)注的那個(gè)利益點(diǎn)，同時(shí)能夠照顧到另外的兩個(gè)利益點(diǎn)，企業(yè)就能獲得和保留住這位人才。在這個(gè)意義上說(shuō)，民企在招聘人才時(shí)，應考慮針對不同的人，使用“共同但有差別”的激勵政策。

再次，許多民企在招聘人才時(shí)，不愿意或不敢向人才承諾過(guò)高的薪酬待遇。我堅定地認為這是可以理解的。因為，承諾過(guò)高的待遇，極有可能導致企業(yè)的固定用人成本過(guò)高。這在企業(yè)經(jīng)營(yíng)景氣時(shí)看不出有多大問(wèn)題，但若是碰到周期性經(jīng)濟不景氣，過(guò)高的用人成本很可能成為壓垮企業(yè)的最后那根“稻草”，而這正是導致許多在華跨國公司目前面臨窘境的根源。然而，我必須同時(shí)指出，企業(yè)給予人才的薪酬待遇，也是可以“設計”的。如果企業(yè)給予人才的高薪酬是與人才們創(chuàng )造的業(yè)績(jì)高度掛鉤的，那為什么不可以呢——如果一位人才能夠為你賺到100萬(wàn)元的純利，你難道連20萬(wàn)元都不給他嗎？你總不會(huì )這么摳門(mén)吧！在這個(gè)意義上說(shuō)，民企是可能通過(guò)設計更具激勵效應的薪酬政策來(lái)吸引人才的。

關(guān)于激勵手段對人才招聘的影響，以及民企可以設計怎樣的既有利于人才加盟、又不至于使企業(yè)利益受損的人才激勵體系，我將在《E9人才管理標準解析》系列文章的第10篇（也就是下一篇）中用大量的篇幅做進(jìn)一步論述。敬請關(guān)注。

l  思考與判斷二：你公司的用人和育人體系是否存在缺陷

上述“激勵手段”回答的是企業(yè)拿什么來(lái)吸引人才，而“用人和育人體系”要回答的是企業(yè)如何保證人才為企業(yè)創(chuàng )造利潤；前者涉及的是企業(yè)的成本問(wèn)題，后者涉及的是企業(yè)的贏(yíng)利問(wèn)題。從本質(zhì)上講，企業(yè)無(wú)不希望在員工身上的投入小于員工為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值，因為只有這樣企業(yè)才會(huì )有錢(qián)賺；反之，企業(yè)便難以為繼。于是，企業(yè)要求員工為企業(yè)創(chuàng )造利潤，便成為天經(jīng)地義的事情了。

但是，現實(shí)中的許多民企，并沒(méi)有形成一套確保員工為企業(yè)產(chǎn)出利潤的管理方式。請注意，這是民企在招聘人才時(shí)，不愿意或不敢向候選人才承諾較高薪酬待遇的根本原因。因為，任何一家企業(yè)的老板如果能夠確切地預知，某一位人才將能夠為企業(yè)創(chuàng )造多大利潤時(shí)，他是愿意給予相應待遇的。我們的大量觀(guān)察顯示，即便是那些看起來(lái)十分“摳門(mén)”的老板，其實(shí)不過(guò)是因為，他們沒(méi)法判斷員工是否能夠為企業(yè)創(chuàng )造利潤；在不能判斷員工能否為企業(yè)創(chuàng )造利潤的情況下，大多數老板會(huì )傾向于保守——盡可能地控制用人成本。

所有的企業(yè)都明白，最好是讓員工的工資收入與其創(chuàng )造的最終勞動(dòng)成果掛鉤，絕大多數企業(yè)也是這樣在努力的。但是，明白歸明白，努力歸努力，要做到其實(shí)并不容易。因為：第一，企業(yè)很難計算出哪些員工在為企業(yè)創(chuàng )造利潤，哪些員工在損害企業(yè)的價(jià)值，為此企業(yè)通常只是在借助一些過(guò)程性指標（而不是最終利潤指標）來(lái)考核員工；第二，員工是否能夠為企業(yè)創(chuàng )造利潤，在極大程度上取決于企業(yè)設計的一系列規則是否合理，如果企業(yè)制定的規則本身存在問(wèn)題，那么，就無(wú)法指望員工必然能夠為企業(yè)創(chuàng )造利潤。

通過(guò)理性地分析，我們將看到，員工能否為企業(yè)創(chuàng )造利潤，一方面取決于員工的工作意愿和工作能力，但在更大程度上，則取決于企業(yè)采取的以下六種模式是否能夠確保員工為企業(yè)創(chuàng )造利潤；甚至可以認為，員工的工作意愿和能力本身，也是與企業(yè)所采取的用人和育人模式直接相關(guān)的。

第一是贏(yíng)利模式。如果企業(yè)的贏(yíng)利模式選擇是十分有效的，那么員工只需要付出一般的努力，就能產(chǎn)出較好的工作業(yè)績(jì)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)的贏(yíng)利模式本身存在問(wèn)題，員工的努力就只能產(chǎn)出十分有限的成果。比如，星巴克的工作人員和上島咖啡的工作人員在工作上可能一樣賣(mài)力，但他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng )造的價(jià)值是不同的。

第二是分工模式。同樣的工作內容，不同的企業(yè)采取的是不同的分工合作模式。而分工合作模式的不同，往往直接影響到員工的工作質(zhì)量和效率。比如，同樣是工業(yè)自動(dòng)化服務(wù)提供商，有的企業(yè)是讓一位銷(xiāo)售人員工負責“全流程”的所有銷(xiāo)售工作，而有的企業(yè)采取的則是讓不同的人在銷(xiāo)售流程的不同環(huán)節做有限的事情。在大規模標準化生產(chǎn)條件下，前者的效率低，后者的效率高；但是在小規模和非標準生產(chǎn)條件下，前者的效率反而高，后者的效率反而低。

第三是工作模式。同樣的工作，有的企業(yè)為工作者設計了規范的工作流程與標準，員工只是基于既定的工作流程和標準行事，而有的企業(yè)則對工作的過(guò)程基本上沒(méi)有具體要求，或僅有“大尺度”的要求，員工在過(guò)程中有很大的自主性。這一點(diǎn)，也會(huì )影響員工的價(jià)值創(chuàng )造。

第四是培養模式。員工可能存在這樣和那樣的工作意愿或工作能力問(wèn)題。有的企業(yè)，會(huì )努力通過(guò)企業(yè)文化宣貫、職業(yè)心理訓練、崗位技能培訓等，來(lái)培養員工，使之達到企業(yè)的要求。有的企業(yè)，也會(huì )投入大量的人力、物力和財力來(lái)做員工培養工作，但其所采取的方向、原則和方式卻存在問(wèn)題，因而效果并不怎么好。而有的企業(yè)，對員工采取的是純粹“放養”的方式——讓其優(yōu)勝劣汰或“自生自滅”。毫無(wú)疑問(wèn)，不同培養模式下的員工，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的機會(huì )和可能性是會(huì )有區別的。

第五是考核模式。每一家企業(yè)都在以這樣和那樣的方式考核員工。有的企業(yè)更注重周期性結果指標的考核，有的企業(yè)更注重周期性過(guò)程指標的考核，有的企業(yè)傾向于考核員工更多方面的表現，而有的企業(yè)則只考核員工的關(guān)鍵績(jì)效指標。不同的考核方式，給員工的感受是不同的，考核的效果也是不同的。有的考核具有極強的培養功能，可以使員工不斷成長(cháng)和進(jìn)步；而有的考核則會(huì )產(chǎn)生極大的破壞性作用——造成不公平和抱怨，甚至嚴重挫傷員工的積極性。

第六是獎罰模式。每一家企業(yè)都在不同的層面上對員工的表現給予獎勵和處罰。有效的獎勵與處罰舉措，能夠促使員工好學(xué)上進(jìn)，不斷提高工作能力，從而創(chuàng )造更佳業(yè)績(jì)。而有的獎罰政策與管理行為，則會(huì )激起員工們的消極對抗情緒，最終既損害了員工利益，也損害了企業(yè)利益。

需要特別說(shuō)明一點(diǎn)：真正的人才，大致都是能夠對一家企業(yè)的用人和育人體系做出基本判斷的，他們知道企業(yè)所采取的用人和育人方式對自己可能意味著(zhù)什么；真正的人才，不但不會(huì )排斥“管理嚴格”的企業(yè)，反而會(huì )傾向于加盟這樣的企業(yè)。這是因為，管理嚴格的企業(yè)，更有利于人才們發(fā)揮和提升能力，因而對他們的未來(lái)職業(yè)發(fā)展有好處。這意味著(zhù)，如果一家企業(yè)的用人和育人體系不被人才們所看好，它想要獲得人才們的青睞是不現實(shí)的。

現在，請你對照以上論述，初步分析和判斷一下，你的企業(yè)在用人和育人體系方面是否存在某些問(wèn)題？毫無(wú)疑問(wèn)，你只有改善了這些問(wèn)題，在招聘中才能獲得更多人才的青睞，也才可能在面對優(yōu)秀人才時(shí)更有底氣。

關(guān)于用人和育人體系對人才招聘的影響，以及民企應該怎樣優(yōu)化自己的用人和育人體系，我將在《E9人才管理標準解析》系列文章的第11篇中用大量的篇幅做進(jìn)一步論述。敬請關(guān)注。

l  思考與判斷三：你公司的招聘功能是否足夠健全

我們的研究表明，招聘不到滿(mǎn)意人才的企業(yè)，通常不僅在人才激勵手段、用人和育人體系建設方面同時(shí)存在問(wèn)題，而且在招聘功能方面也是不夠健全的。通過(guò)以下描述，你可以對你公司的招聘功能做出初步思考和判斷。

我們的觀(guān)察發(fā)現，招聘不到滿(mǎn)意人才的企業(yè)，在招聘功能方面，存在的第一大問(wèn)題往往是，招聘人員不夠稱(chēng)職。這是一個(gè)普遍的現象：許多民企中負責招聘工作的人員，幾乎完全沒(méi)有經(jīng)營(yíng)管理方面的經(jīng)驗，僅僅是因為他們年輕、熱情、個(gè)人素質(zhì)較高（往往女性居多），而被安排做招聘工作的；他們中的大多數人，也并沒(méi)有太大的職業(yè)追求，且通常是以婚姻家庭為中心的，工作不過(guò)是他們賺錢(qián)過(guò)日子的工具；而且，他們看樣子也在盡心盡力地工作，但對于如何才能把招聘工作做得更好，很多人根本就不愿意或沒(méi)有能力去深入思考；此外，由于他們中的很多人從事招聘工作的時(shí)間較長(cháng)，往往已經(jīng)變得“麻木不仁”——招聘過(guò)程中習慣于板著(zhù)面孔、用法官式的口吻、公事公辦地對待應聘者。在人才競爭如此激烈的今天，企業(yè)又怎么能夠指望這些并非優(yōu)才的人為企業(yè)招聘到滿(mǎn)意的人才呢？！

招聘不到滿(mǎn)意人才的企業(yè)，在招聘功能方面，存在的第二大問(wèn)題往往是，沒(méi)有系統有效的招聘管理流程和標準。不，我說(shuō)錯了。每一家企業(yè)說(shuō)起來(lái)也是有某種程度的招聘管理流程和標準的，只是有的企業(yè)的招聘管理流程和標準顯然是不能確保它們招聘到滿(mǎn)意人才的。有問(wèn)題的招聘管理流程大致是這樣的：

用人部門(mén)需要招聘人才時(shí)，向HR部門(mén)提出申請 → HR部門(mén)的招聘人員根據用人部門(mén)的要求，對外發(fā)布招聘信息，坐等人才投簡(jiǎn)歷 → 招聘人員按照某種“標準”篩選應聘者簡(jiǎn)歷，并將那些看樣子“靠譜”的應聘者資料轉給用人部門(mén)領(lǐng)導審核（必要時(shí)也會(huì )請公司領(lǐng)導審核） → 通過(guò)審核的應聘者，招聘人員通知他們前來(lái)面試 → 用人部門(mén)領(lǐng)導、HR部門(mén)領(lǐng)導（必要時(shí)包括公司有關(guān)領(lǐng)導），對應聘者進(jìn)行“結構化”面試 → 面試過(guò)關(guān)的重要崗位候選者，用人部門(mén)領(lǐng)導、公司領(lǐng)導及HR人員還會(huì )進(jìn)一步與之溝通或多次面試→ 招聘人員通知最終面試通過(guò)的候選者入職……

不客氣地講，這種招聘人才的方式，是不可能招聘到滿(mǎn)意的人才的，除非你是“三桶油”那樣的國企，或者是華為、阿里巴巴、萬(wàn)科那樣的民企。

有效的招聘，首先要求從事招聘工作的人員要具備足夠的綜合能力條件，其次是要有健全的人才招聘管理體系。招聘人員的素質(zhì)問(wèn)題在此就不再贅述。下面僅提示性地指出，人才招聘管理體系應包括哪些具體內容。

有效的人才招聘管理體系應至少包括以下9個(gè)方面的內容：1）招聘崗位的職位描述原則與方法；2）招聘崗位的任職資格定義原則與方法；3）招聘崗位的薪酬待遇定義原則與方法；4）主動(dòng)性招聘（區別于被動(dòng)性招聘）的流程與方法；5）結構化面試與評估的流程、方法和工具；6）針對不同類(lèi)型人才的標準聘用合同及管理原則與方法；7）針對關(guān)鍵崗位人才的背景調查模式與方法；8）崗前培訓的規范化內容、原則與標準；9）人才試用期跟進(jìn)、評估和關(guān)懷的流程與方法。

現在，請你對照以上論述，初步評估一下你公司的招聘人員和人才招聘管理體系處于一個(gè)什么樣的水平層級。毫無(wú)疑問(wèn)，如果你公司招聘不到滿(mǎn)意的人才，你公司的招聘人員和人才招聘管理體系的整體水平至多只是中等層級。

關(guān)于招聘功能對人才招聘的影響，以及民企應該怎樣優(yōu)化自己的人才招聘管理體系，我將在《E9人才管理標準解析》系列文章的第12篇中用大量的篇幅做進(jìn)一步論述。敬請關(guān)注。

附錄：企業(yè)可以怎么做

招聘人才的成本十分高昂，用錯人才的代價(jià)更是無(wú)比昂貴，而獲得人才的難度卻又在與日俱增。為此，我們認為，企業(yè)應基于現實(shí)和長(cháng)遠的考慮，花大力氣構建一套有效的“人才招聘管理體系”。有效的“人才招聘管理體系”，應具有以下三項核心功能：

（一）能夠最大范圍地獲取目標候選人才。其意義在于：10選1，只能得到庸才；100選1，才能得到優(yōu)才；1000選1，一定能夠得到英才。

（二）能夠精準地鑒別真人才和“偽人才”。無(wú)數聘用人才失敗的案例無(wú)一例外地顯示，純粹的經(jīng)驗性招聘模式是不可靠的；只有借助類(lèi)似于“E9人才管理標準”這樣的評估系統，才可能避免在招聘中“看走眼”。

（三）能夠促使企業(yè)人才管理水平的全面提升。人才招聘看起來(lái)是獨立的系統，但實(shí)際上與后續“使用人才”、“培養人才”和“保留人才”密不可分：企業(yè)構建“人才管理招聘體系”，將促使企業(yè)的人才使用、培養和保留體系不斷得到優(yōu)化；不斷優(yōu)化的人才使用、培養和保留體系，反過(guò)來(lái)又可以促使人才招聘取得更好效果。