人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰略是一切工作的中心，它保證企業(yè)“做正確的事”。企業(yè)的一切工作都要以戰略為導向，圍繞戰略目標的實(shí)現而開(kāi)展。只有確定了戰略的導向地位，各項工作才能研究如何以最好的方式來(lái)實(shí)現戰略對本工作的要求，也就是“正確地做事”。所以，戰略導向管理模式應該是一個(gè)具有普遍適用性的管理模式，它既可以作為整個(gè)企業(yè)的管理模式，也用于內部的各個(gè)單位，還可以用于企業(yè)各項職能管理。
一、戰略管理的含義
公司如果沒(méi)有戰略，或者戰略不夠清晰，那么公司的經(jīng)營(yíng)運作就沒(méi)有一個(gè)明確的指導，就難以形成滿(mǎn)足市場(chǎng)需求、獲取競爭優(yōu)勢、達成公司目標的具體策略。如果沒(méi)有戰略，就會(huì )缺乏一種整體性的策略原則將不同部門(mén)的運作塑造成一種統一的團隊力量，公司的管理者將難以各部門(mén)的分散決策和行動(dòng)協(xié)調一致，無(wú)法形成合力，從而使公司的各種努力有可能互相抵消。
首先，要讓我們明確什么是戰略。對于一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，大致需要三個(gè)層次的戰略，即總體戰略、業(yè)務(wù)單元戰略和職能戰略，這三個(gè)層次戰略的地位和內容各不相同，它們之間的關(guān)系是：總體戰略分解為業(yè)務(wù)單元戰略，業(yè)務(wù)單元分解為職能戰略；總體戰略統帥業(yè)務(wù)單元戰略，業(yè)務(wù)單元戰略統帥職能戰略。
企業(yè)總體戰略和業(yè)務(wù)單元戰略的實(shí)施要借助于職能戰略，職能戰略是戰略與職能管理之間的“橋”，沒(méi)有職能戰略，企業(yè)總體戰略和業(yè)務(wù)單元戰略也就成為空中樓閣。職能戰略一般分為九種，分別為：企業(yè)文化戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略、品牌戰略、產(chǎn)品戰略、技術(shù)發(fā)展戰略、物流戰略、人力資源戰略、財務(wù)戰略、成本戰略。
二、什么是戰略實(shí)施
戰略實(shí)施就是要將戰略落到實(shí)處，將戰略付諸行動(dòng)，把公司總體戰略、業(yè)務(wù)單元戰略和職能戰略中所確定的事項從總體上做出安排。
戰略實(shí)施是戰略管理中最復雜、最耗時(shí)也是最艱巨的工作。在性質(zhì)上與戰略制定不同，戰略實(shí)施完全是以行動(dòng)為導向的，它的全部工作就是要讓事情正確地發(fā)生。它基本上包含了管理的所有內容，必須從公司內外的各個(gè)層次和各個(gè)職能入手。建設公司文化，完善公司規則和制度，制定策略方針，擬定各種預算，組織必要的資源，實(shí)施控制與激勵，提高公司的戰略能力與組織能力等，這些都是戰略實(shí)施所包含的工作內容。如果沒(méi)有高效的執行，即使戰略制定得再完美，那也只能是一紙空文，不可能使公司走向成功。只有卓越的戰略制定加上卓越的執行，才有可能造就卓越的管理，成就卓越的公司。
一般來(lái)說(shuō)，各層次戰略中要付諸行動(dòng)的事項主要體現在戰略選擇和戰略項目上，并且二者之間有一定的重疊，所以，要理清楚戰略實(shí)施的所要做的事項，必須了解各層次戰略的戰略選擇和戰略項目，并排除它們的重疊部分。在此基礎上，確定戰略實(shí)施的項目，并把這些項目按時(shí)間先后順序排列起來(lái)。
戰略實(shí)施的基本思路是三位一體，三位是指戰略實(shí)施要領(lǐng)依靠三方面的工作才能實(shí)現，一是戰略導向管理整合，也就是以戰略為出發(fā)點(diǎn)，對現行管理機制進(jìn)行調整，使管理機制與戰略相協(xié)調，使管理機制成為戰略實(shí)現機制；二是戰略導向人力資源整合，也就是以戰略為出發(fā)點(diǎn)，對現行人力資源隊伍進(jìn)行調整，使人力資源與戰略相適應，建立扁平型組織架構；三是戰略預算，就是將戰略目標、戰略項目及相應的資源配置用數量化指標表示出來(lái)，并協(xié)調平衡。一體是指戰略導向管理整合、戰略導向人力資源整合、戰略導向投資項目和戰略預算的實(shí)施要相互配合，相互協(xié)同，不能各自為政。
三、精益管理的含義及精益管理如何幫助企業(yè)實(shí)施戰略規劃
精益管理來(lái)自于精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車(chē)公司誕生的全新生產(chǎn)方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。其核心是消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過(guò)不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強生產(chǎn)靈活性、實(shí)現無(wú)廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的優(yōu)勢，同時(shí)，精益生產(chǎn)把責任下放到組織結構的各個(gè)層次，采用小組工作法，充分調動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現在生產(chǎn)制造系統，同樣也體現在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )以及經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面，它將成為二十一世紀標準的全球生產(chǎn)體系。
在精益生產(chǎn)的基礎之上，在管理方面不斷地吸收與提煉，從而產(chǎn)生了精益管理的思想理念，在組織、管理和用戶(hù)得關(guān)系、供應鏈、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)運作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，即以越來(lái)越少的投入獲得越來(lái)越多的產(chǎn)出。精益生產(chǎn)的基本思想是消除浪費，降低成本；精益管理思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值，它將浪費定義為：“如果不增加價(jià)值就是浪費”。
沒(méi)有戰略的企業(yè)，注定是要歷史被淘汰的；有戰略但卻非科學(xué)而合適的，終究難逃失敗的命運；有合適而科學(xué)的戰略，但沒(méi)有相應的措施使其落地，就好比是空中樓閣、海市蜃樓，只是一紙令人遐想的空文而已。從而筆者根據以往的項目經(jīng)驗，發(fā)現精益管理是企業(yè)實(shí)現戰略目標非常好的手段和方法，因為實(shí)施精益源于企業(yè)的戰略規劃，并運用于相關(guān)的職能戰略之中。一個(gè)企業(yè)是否要實(shí)行精益生產(chǎn)方式，是由企業(yè)的戰略需求所決定的，體現在與之相關(guān)的職能戰略中。當企業(yè)在面臨巨大的內外部沖擊時(shí)，例如，內部管理已不適應新的競爭環(huán)境，客戶(hù)消費行為的變化等，導致市場(chǎng)競爭的基本游戲規則發(fā)生變化，而在企業(yè)沿用傳統的改進(jìn)辦法不足以擺脫困境時(shí)，企業(yè)高層管理人員就必須重新審視自己的戰略規劃，以及企業(yè)內部運作的方式，并及時(shí)調整整個(gè)企業(yè)的戰略，適應市場(chǎng)的發(fā)展。這時(shí)，就會(huì )出現企業(yè)從傳統的生產(chǎn)方式向精益生產(chǎn)方式轉型的時(shí)機。
實(shí)施精益納入企業(yè)的戰略規劃，它就成為了企業(yè)決策者的意志，也就成為了企業(yè)的統一目標和行動(dòng)，這就能保證精益生產(chǎn)在政策上長(cháng)期的穩定性。經(jīng)濟危機、競爭對手的強大、成本的增加、潛在競爭企業(yè)的介入等不利因素的到來(lái)使得很多企業(yè)正遭遇著(zhù)各種不同的困難。當前，面對全球的經(jīng)濟危機，面對這個(gè)寒冷的冬天，作為企業(yè)，逆境之中將面臨三種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營(yíng)、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長(cháng)和壯大。一個(gè)企業(yè)如果能比別的企業(yè)在以往的成本中挖取更多的利潤，能向管理要更多的效益——那他就一定會(huì )成為優(yōu)秀的企業(yè)，而精益的實(shí)施就能為企業(yè)實(shí)現預計戰略目標。
眾所周知，戰略落地是連接企業(yè)理想與現實(shí)的橋梁，是企業(yè)實(shí)現理想的必經(jīng)之路。當企業(yè)已制定出一個(gè)清晰而科學(xué)的戰略之后，需要選定相應的職能戰略與之對應。在職能戰略實(shí)施過(guò)程中需要依靠適合的、精確化的管理體系和方法，其中也就必然包含精益管理體系，最需要實(shí)施精益的職能戰略為成本戰略、物流戰略等，但其它的職能戰略也將精益理念和思想包含其中。企業(yè)通過(guò)引入精益，筆者重點(diǎn)將在成本戰略實(shí)施方面描述企業(yè)如何對戰略實(shí)現落地：
第一階段：對戰略目標進(jìn)行分解
企業(yè)戰略制定出來(lái)以后，首先需要當戰略目標進(jìn)行分解，將總體戰略目標分解為各年年度戰略目標，然后各年再將年度戰略目標分解為季度目標、月度目標；將企業(yè)戰略目標分解為部門(mén)戰略目標，部門(mén)然后將目標層層分解到個(gè)人。戰略目標分解使得企業(yè)各部門(mén)、各層次人員對企業(yè)的戰略有了清晰明確的了解，同時(shí)也明確了個(gè)人的目標，將員工的奮斗目標與企業(yè)的戰略目標緊密地結合起來(lái)。
戰略目標分解可借助于戰略地圖和平衡計分卡，戰略地圖和平衡計分卡是指導企業(yè)落實(shí)戰略的最重要工具。在繪制戰略地圖時(shí)，必須包括財務(wù)、客戶(hù)、運營(yíng)和成長(cháng)四個(gè)緯度，然后將戰略目標分別納入到四個(gè)緯度中，形成戰略地圖的雛形。之后通過(guò)對在戰略地圖中分布于不同位置的這些戰略目標進(jìn)行因果和支撐關(guān)系的分析，進(jìn)一步篩選和補充相應的戰略目標，并通過(guò)連線(xiàn)顯示他們之間互相的關(guān)聯(lián)，最終為企業(yè)建立一個(gè)系統性的戰略組合。
第二階段：制定戰略實(shí)施計劃
戰略目標分解及實(shí)施過(guò)程也是一個(gè)目標管理的過(guò)程，從而需要通過(guò)動(dòng)態(tài)的PDCA——plan（計劃）、do（執行）、check（檢查）、action（修正），不斷循環(huán)，推動(dòng)前進(jìn)。戰略實(shí)施計劃是企業(yè)為實(shí)施其戰略而進(jìn)行的一系列重組資源活動(dòng)的匯總。通過(guò)有規劃的戰略行動(dòng)，企業(yè)將一步步向著(zhù)戰略目標前進(jìn)，并最終實(shí)現目標，因此戰略實(shí)施計劃對于戰略是否能夠成功實(shí)現具有相當重要的意義，戰略實(shí)施計劃確保戰略目標的實(shí)現。
在戰略實(shí)施計劃制定的過(guò)程中需要考慮如下方面：
使用甘特圖，將每個(gè)工作模塊設定明確的實(shí)施周期，及要規定清楚具體的起始時(shí)間。由于某些行動(dòng)的實(shí)施必須建立在另一些行動(dòng)成功的基礎之上，而且戰略目標的實(shí)現是具有時(shí)限性的，因此確定每項行動(dòng)步驟的行動(dòng)時(shí)間顯然對于是否能夠按時(shí)完成各階段戰略目標，進(jìn)而按計劃實(shí)現企業(yè)戰略都具有相當重要的意義；
針對不同的戰略目標，必須制定詳盡的執行內容。戰略行動(dòng)方案是針對各個(gè)階段需要執行的戰略行動(dòng)進(jìn)行綜合評估，從而形成的一整套本階段的戰略行動(dòng)組合。戰略行動(dòng)方案的意義在于能夠從整體上對各相關(guān)聯(lián)的行動(dòng)之間的因果關(guān)系進(jìn)行分析，從而設定行動(dòng)的先后順序，以及各項行動(dòng)的組合；并對各行動(dòng)步驟在一定時(shí)間段中設定短期目標；
必須明確各行動(dòng)步驟的負責人。只有明確了各項行動(dòng)步驟的負責人，才能保證各項行動(dòng)步驟按計劃的實(shí)施；
必須為各項行動(dòng)步驟確定行動(dòng)支持。行動(dòng)支持不單指財政預算上的支持，還包括組織、人力和信息等資本上的支持。
第三階段：根據實(shí)施計劃制定詳細的實(shí)施內容，并進(jìn)行實(shí)施
戰略實(shí)施計劃是方向，實(shí)施內容就決定了走的距離的長(cháng)短了。在企業(yè)明確了各種戰略后，其落地實(shí)施的內容就尤為重要了，正所謂夢(mèng)想容易實(shí)現難，那精益管理體系如何實(shí)現企業(yè)的戰略呢？
第一，成本降低，減少庫存，浪費徹底排除；
第二，生產(chǎn)周期縮短，帶來(lái)盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)周轉率的提高，帶來(lái)現金流增大，帶來(lái)資本效率提高；
第三，企業(yè)內潛在能力和資源有效利用，帶來(lái)機會(huì )額度擴大，經(jīng)營(yíng)資源擴大；
第四，從后手對應管理轉向先手意志管理，經(jīng)營(yíng)革新，管理創(chuàng )造價(jià)值，人才鍛造。
眾所周知縮短生產(chǎn)前置期和實(shí)現多品種、小批量生產(chǎn)快速對應滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)的需求是精益生產(chǎn)的精髓之一。然而實(shí)際中，小批量生產(chǎn)所帶來(lái)的小批量搬運，必將增加單位時(shí)間內的搬運次數，從而增加運輸和搬運成本，使之很難實(shí)現。這個(gè)問(wèn)題也制約著(zhù)很多企業(yè)現場(chǎng)管理水平。
在精益管理中，為解決這個(gè)問(wèn)題，工序設計和設備布局的合理化可以很好地解決這個(gè)問(wèn)題，即把傳統的以工業(yè)技術(shù)為中心的“集群式”設備布局方式，改變以產(chǎn)品為中心的“單元式”設備布局方式，把不同功能的機器設備按照產(chǎn)品加工程序的要求，集中布置在一起，組成U型、S型、O型的加工單元。加工單元內的設備布局緊湊、工序銜接緊密、零件傳遞簡(jiǎn)單，從而縮短了物流路線(xiàn)、簡(jiǎn)化了搬運作業(yè)，減少了零件在工序內的等待時(shí)間，解決了小批量生產(chǎn)和小批量搬運傳遞所引起費用增大和管理難度加大的問(wèn)題，克服了實(shí)現準時(shí)化生產(chǎn)的又一大障礙，同時(shí)也為實(shí)現“一人多機”式生產(chǎn)和“彈性用工”打下客觀(guān)的物質(zhì)基礎。
除此之外，精益管理經(jīng)營(yíng)體系將根據戰略實(shí)施計劃內容對相關(guān)的內容轉化為具體實(shí)施方案，從而可以消除企業(yè)中的相關(guān)浪費，增加企業(yè)效益。
第四階段：對戰略實(shí)施計劃進(jìn)行評估與改進(jìn)
在執行戰略實(shí)施計劃過(guò)程中，必須對其進(jìn)行評估，如果一些對戰略有重要影響的因素發(fā)生了顯著(zhù)變化，則戰略必須隨之修改，從而保證戰略行動(dòng)朝著(zhù)正確的軌道上運行。
戰略實(shí)施計劃進(jìn)行評估的主要步驟如下：
根據戰略規劃和實(shí)施計劃，設定各個(gè)短期目標的關(guān)鍵績(jì)效考核指標（KPI）；
根據設定的KPI，評估重點(diǎn)，包括計劃完成的及時(shí)率，執行結果與預期的差異等情況；
根據評估的差異狀況，分析產(chǎn)生差異的原因，確定影響差異的因素是否可控；
針對影響戰略計劃實(shí)施的可控因素，采取改善措施，保障戰略行動(dòng)計劃的落實(shí)。
如果需要對戰略進(jìn)行調整改進(jìn)，則可以按以下步驟進(jìn)行：
了解并分析戰略執行現狀；
根據戰略評估結果，找出戰略執行差異的原因；
辨識導致戰略執行發(fā)生偏差的主要內、外部因素；
提出改進(jìn)戰略的要求；企業(yè)高層參與并決策是否改進(jìn)戰略；
制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略改進(jìn)草案；
提交董事會(huì )辦公/總經(jīng)辦會(huì )議討論通過(guò)并執行。
建立評價(jià)體系并對企業(yè)開(kāi)展精益管理評價(jià)的主要目的是提出便于實(shí)施的先進(jìn)管理理念和方法，規范整個(gè)經(jīng)營(yíng)運作過(guò)程，使企業(yè)真正向國際標準靠攏；為企業(yè)領(lǐng)導提供比較科學(xué)、客觀(guān)、全面評價(jià)企業(yè)精益管理的尺度建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)預警機制，以事前診斷、過(guò)程分析來(lái)防止由于未及時(shí)察覺(jué)問(wèn)題而帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
“評價(jià)體系”指針內容設計遵循先進(jìn)性、實(shí)用性、過(guò)程考核與結果考核相統一的指導原則。其中的先進(jìn)性，即“評價(jià)體系”的評價(jià)指針要體現精益管理的各項基本要素，要體現國際先進(jìn)企業(yè)的管理做法和水平；實(shí)用性，即“評價(jià)體系”必須適應企業(yè)自身的特點(diǎn)，指針體系的設計必須使評價(jià)結果能夠真正說(shuō)明企業(yè)競爭力的狀況和管理上存在的問(wèn)題；同時(shí)，必須使用方便，盡可能降低評價(jià)的成本；實(shí)用性使過(guò)程考核與結果考核相統一，即“評價(jià)體系”應當考核必要的經(jīng)營(yíng)管理結果指針，但更應當強調對于經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程、方式和程序的考核，引導企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從單純注重經(jīng)營(yíng)結果轉向注重經(jīng)營(yíng)過(guò)程的科學(xué)化。
總之，戰略落地是一個(gè)系統的過(guò)程。戰略目標分解使企業(yè)戰略從抽象走向具體，從宏觀(guān)走向微觀(guān)，從公司層面走向部門(mén)層面及個(gè)人層面；戰略實(shí)施計劃的制定，使企業(yè)戰略目標具有可執行性和可操作性；對戰略實(shí)施計劃執行的評估與改進(jìn)，最終確保企業(yè)戰略的實(shí)現。
三、結語(yǔ)
通過(guò)引入精益管理體系，使得企業(yè)的戰略能夠順利實(shí)施，從而使得企業(yè)理想變?yōu)楝F實(shí)。企業(yè)通過(guò)實(shí)施成本領(lǐng)先戰略，積極降低經(jīng)驗成本，形成規模效益和經(jīng)驗效益，使企業(yè)在整個(gè)競爭環(huán)境中占據成本優(yōu)勢；差異化戰略，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區別于其它競爭對手，生產(chǎn)出與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)等。同時(shí)，企業(yè)可以采用不同的戰略或戰略組合去適應不同的環(huán)境，為企業(yè)指引發(fā)展的方向，增強企業(yè)的發(fā)展實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)戰略是企業(yè)成長(cháng)的靈魂，而這個(gè)靈魂的精髓之處就是戰略目標的可實(shí)施性和可控性。
總之，企業(yè)要健康成長(cháng)，發(fā)展是硬道理，戰略的有效執行是關(guān)鍵。在企業(yè)總體戰略目標指導下，企業(yè)的每個(gè)成長(cháng)時(shí)期都應制定與其外部環(huán)境相適應的一系列子戰略目標，并與總體戰略相一致，企業(yè)從而有步驟、有計劃、有規律的發(fā)展。同時(shí)在戰略實(shí)施過(guò)程中，運用精益管理等方法和手段，不斷調整和完善企業(yè)的戰略，加強對企業(yè)戰略的管理和實(shí)施，增強企業(yè)戰略的可實(shí)施性和可控性，擺脫各種抑制企業(yè)成長(cháng)的因素，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入新的一輪增強環(huán)路，促進(jìn)企業(yè)縱深發(fā)展。
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