HRBP已經(jīng)成為國內人力資源領(lǐng)域的熱門(mén)話(huà)題。從各企業(yè)招聘HRBP的需求來(lái)看，企業(yè)已經(jīng)意識到HRBP的重要性。 

的確，人力資源想要在組織中有穩固的地位和更為長(cháng)遠的發(fā)展，就必須尋求一種方式能將自身的專(zhuān)業(yè)價(jià)值轉化為組織的使用價(jià)值。而在這眾多的方式中，成為企業(yè)業(yè)務(wù)合作伙伴成為當前主流的趨勢。 

但是，面對這樣的一個(gè)轉型，HR BP其實(shí)也有很多的困惑，怎么轉？有沒(méi)有成熟的模型可以參考？HR BP如何發(fā)揮作用，還是只是變了名稱(chēng)而已？不懂業(yè)務(wù)HR BP，如何幫助業(yè)務(wù)？如何將自身的價(jià)值轉化為使用價(jià)值？ 

在這種情況下，需要HR BP踏踏實(shí)實(shí)地在探索中求發(fā)展，發(fā)揮HR BP的智慧。同時(shí)，筆者也從HR BP的定位、HR BP的3D支撐體系、實(shí)際應用案例及對HR BP實(shí)施的建議等四個(gè)方面，對HR BP的有效落地進(jìn)行了初步探討。 

一、“我愿意蹲下來(lái)，陪你做一只蘑菇”——HR BP的定位 

HR Business Partner（HR BP）應該是怎樣的角色？目前企業(yè)中的HR BP在業(yè)務(wù)部門(mén)面前，更多是從屬角色，從事的多是事務(wù)性工作，HR BP不了解業(yè)務(wù)，更不了解戰略。 

然而，很多HR BP，不甘于這樣的從屬角色，內心更希望扮演“軍師”的角色，擬定戰略，編撰制度，為決策提供。 

可現實(shí)是，“軍師”的謀慮與智慧無(wú)法在企業(yè)中有效發(fā)揮，無(wú)法將人力資源的專(zhuān)業(yè)價(jià)值轉化為企業(yè)急需的使用價(jià)值。 

無(wú)奈之余，筆者曾聽(tīng)到一位HR BP這樣抱怨業(yè)務(wù)部門(mén)：“他們，都不專(zhuān)業(yè)！”殊不知，在業(yè)務(wù)部門(mén)的眼里，這種和業(yè)務(wù)已經(jīng)分離的“專(zhuān)業(yè)”究竟能有多少價(jià)值呢？想做好HR BP，我們得先客觀(guān)地認識自己的“定位”。 

從字面上理解：HR Business Partner，體現了其涵蓋的三重角色。首先，HR BP是懂得人力資源知識和技能，并具有實(shí)踐操作經(jīng)驗的管理人才。能以實(shí)踐為基礎，去理解人力資源各個(gè)模塊。 

筆者認為一個(gè)優(yōu)秀的HRBP能夠將人力資源知識、技能、案例柔碎了咽下去，變成實(shí)戰經(jīng)驗吐出來(lái)。 

其次，要理解業(yè)務(wù)。本來(lái)想用“了解”這個(gè)詞，但是想想，還是用“理解”，理解=了解+感同身受。在目前經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做，各行各業(yè)都有著(zhù)自己的困境，各位老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有著(zhù)自己的壓力。 

華為從前的企業(yè)內刊中有個(gè)模塊“知心大姐”，專(zhuān)門(mén)傾聽(tīng)員工的煩惱。老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理又何嘗不需要這樣一位知心大姐呢？ 

也許， HR BP們，應放下身段，用心去體會(huì )業(yè)務(wù)，分擔他們的喜悅，也感同身受他們的焦慮。 

最后，在建立了信任的基礎上，HR BP更是合作伙伴。筆者所在的咨詢(xún)行業(yè)，管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價(jià)值，這種價(jià)值是獨立思考能力、診斷問(wèn)題能力、咨詢(xún)及建議能力。 

HR BP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問(wèn)題，提出解決方案及落實(shí)舉措，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動(dòng)實(shí)施，最后形成知識技能沉淀，為組織未來(lái)發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗。

二、“HRBP的前世今生”——HRBP產(chǎn)生的原因及3D支撐體系 

企業(yè)人力資源部大多按照職能塊劃分團隊，（例如招聘、薪酬、培訓），各模塊進(jìn)行制度、流程、規范的編制，然后公布，形成公司的一項政策，從上而下的推行。 

推行中，往往遇到很多阻礙，甚至出現制度文件被掛在墻上，時(shí)間久了掉在地上，難以有效執行的情況。在這種背景下，業(yè)務(wù)領(lǐng)導總覺(jué)得人力資源政策缺乏對一線(xiàn)業(yè)務(wù)的理解和靈活性。事實(shí)上，這種傳統的HR運作模式阻礙了HR價(jià)值的創(chuàng )造。 

要實(shí)現HR增值，可以向業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)習，快速反應，專(zhuān)業(yè)化分工，定制化服務(wù)。這就涉及到對HR的組織重新設計的問(wèn)題，就是將HR的角色一分為三。這種運行模式的變化更有助于提升HR的效率和效能。 

這就是由IBM商業(yè)研究院提出的3D框架——“三角形”人力資源管理服務(wù)模式（如圖）?！叭切巍比肆Y源服務(wù)模式的三個(gè)角色分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR BP），人力資源專(zhuān)業(yè)部門(mén)專(zhuān)家（HR COE）（center of expertise）和共享服務(wù)中心HR SSC （HR shared service center）。 

“三角形”人力資源管理服務(wù)模式服務(wù)于客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。借用營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)細分理論，HR可以把自己目標客戶(hù)分成三類(lèi)： 

1、高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持。 

2、中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢(xún)、輔導和工具。 

3、員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動(dòng)合同、入職手續、薪資發(fā)放等。其中第1類(lèi)客戶(hù)的需求高度定制化，第3類(lèi)客戶(hù)的需求相對標準化，第2類(lèi)客戶(hù)介于二者之間。 

同服務(wù)外部客戶(hù)一樣，最難滿(mǎn)足的是定制化需求，為此HR BP角色應運而生。他們主要的時(shí)間用于挖掘內部客戶(hù)需求，提供咨詢(xún)服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導向轉向業(yè)務(wù)導向的關(guān)鍵。 

但是，提供解決方案意味著(zhù)需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)和HR各領(lǐng)域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實(shí)的。在這種情況下，就出現了專(zhuān)業(yè)細分的需要，這就是HR COE（center of expertise）。 

HR COE的角色是領(lǐng)域專(zhuān)家，類(lèi)似于HR的技術(shù)專(zhuān)家，借助本領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負責設計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng )新HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。 

如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略、咨詢(xún)性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類(lèi)客戶(hù)——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標準化、規?；目赡?。 

因此，這就出現了HR SSC （HR shared service center）。HR SSC是HR標準服務(wù)的提供者，他們負責解答管理者和員工的問(wèn)詢(xún)，幫助HR BP和HR COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)。 

HR的角色一分為三還有其他的好處，既同時(shí)實(shí)現業(yè)務(wù)導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監面臨的困境是，滿(mǎn)足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的需要，就會(huì )影響整個(gè)公司一致性，如果不滿(mǎn)足，業(yè)務(wù)部門(mén)又會(huì )抱怨HR不解決問(wèn)題。 

角色一分為三后，三者的使命分別如下： 

HR BP的使命是確保HR實(shí)現業(yè)務(wù)導向，貼近業(yè)務(wù)解決問(wèn)題。 

HR COE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HR BP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性。 

HR SSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這三個(gè)支柱共同作用，從而實(shí)現矛盾的平衡。

三、以“組織人才盤(pán)點(diǎn)”項目為例，向聯(lián)想的HR BP學(xué)習 

聯(lián)想的HR BP確實(shí)發(fā)揮了很大的作用，根據聯(lián)想集團人力資源高級總監宋潔的描述，在聯(lián)想，HR跟業(yè)務(wù)之間是伙伴關(guān)系。HR BP去了解業(yè)務(wù)的需求、業(yè)務(wù)的策略，然后通過(guò)HR BP的專(zhuān)業(yè)知識、專(zhuān)業(yè)能力，或者整合職能團隊的支持，給業(yè)務(wù)提供HR 的解決方案，實(shí)現戰略目標。 

舉個(gè)具體的例子，“組織人才盤(pán)點(diǎn)”是聯(lián)想做得非常好的一個(gè)項目，這也是HR BP助力業(yè)務(wù)發(fā)展的典型例子。聯(lián)想HR BP做組織人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，首先要了解業(yè)務(wù)的策略是怎樣的，從業(yè)務(wù)策略出發(fā)制定人力資源戰略。 

然后再來(lái)看看現有的組織、人才是否能夠滿(mǎn)足業(yè)務(wù)策略的需求。通常聯(lián)想HR BP會(huì )先對現有的組織結構進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，看它能不能支撐戰略實(shí)施，如果不能支撐，需要做哪些調整。 

然后是對人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，組織現有的人才是怎樣的？人才的儲備是怎樣的？要支持這樣的一個(gè)業(yè)務(wù)戰略，現有的人才是不是足夠的？還需要增加哪些新的技能、哪些新的崗位？聯(lián)想需要的這些人才和能力，是自己培養還是外部招聘，還是通過(guò)資源整合？ 

最后聯(lián)想HR BP關(guān)注繼任者計劃，保證公司的關(guān)鍵崗位都有短期和中長(cháng)期的繼任人選，聯(lián)想HR BP對繼任者也有針對性的培養計劃。這是HR BP 與業(yè)務(wù)管理者一起完成的，業(yè)務(wù)領(lǐng)導是owner，HR BP是facilitator、consultant和process owner.這些組織和人才盤(pán)點(diǎn)的策略得到了管理層上下一致的認可之后，聯(lián)想HR BP就會(huì )在接下來(lái)的時(shí)間真正落實(shí)到行動(dòng)上。 

在組織方面，聯(lián)想HR BP會(huì )在什么時(shí)間做哪些調整。在人才方面，哪些人需要發(fā)展，哪些人可能要調換，要引進(jìn)哪些人，或者培養哪些技能，這些都會(huì )有相應的責任人。 

所以，聯(lián)想每年業(yè)務(wù)策略完成和組織人才盤(pán)點(diǎn)之后，新財年伊始一般都會(huì )有一個(gè)組織調整，這就是組織人才盤(pán)點(diǎn)的一個(gè)結果。 

現在聯(lián)想對HR BP的勝任力又提出了更高的要求，Outside-In的理念與能力的培養已經(jīng)深入人心，HR BP除了了解業(yè)務(wù)，還要外視，了解外部行業(yè)的發(fā)展和客戶(hù)的需求，明確外部條件變化對內部組織和人才發(fā)展提出的挑戰與機會(huì )。 

人力資源戰略本身就是業(yè)務(wù)戰略的核心組成部分，HR BP本身也是業(yè)務(wù)管理者，管理的是公司最寶貴的資源——人才。HR BP其實(shí)與業(yè)務(wù)是完全融合在一起的。

 

四、“把支部建在連隊上”——阿里巴巴的中國特色：政委體系 

基礎職能建設和政委體系是阿里巴巴人力資源發(fā)展的兩個(gè)重要階段?；A職能建設重點(diǎn)在于搭建一套能夠促進(jìn)阿里巴巴發(fā)展的基礎管理框架，包括薪酬體系、績(jì)效考核體系、人員培養發(fā)展體系。政委體系，則吸收了“把支部建在連隊上”的戰略思想。 

毛|澤|東在總結井岡山斗爭經(jīng)驗時(shí)深刻指出：“紅軍所以艱難奮戰而不潰散，支部建在連上是一個(gè)重要原因?！?nbsp;政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。 

阿里巴巴B2B超過(guò)半數的政委都是由具有豐富一線(xiàn)實(shí)戰經(jīng)驗、懂得業(yè)務(wù)運作的人擔任。按照馬云的說(shuō)法，他們就是各個(gè)部門(mén)的2號人物，在文化建設和組織保證方面具有很大話(huà)語(yǔ)權和決策權。準確地說(shuō)，各個(gè)功能部門(mén)的個(gè)性化運作方式，就是由各自的1號人物與政委一起決定的。 

政委是業(yè)務(wù)的合作伙伴，使命就是保證道德大方向、傳承價(jià)值觀(guān)、建設好所匹配的隊伍?？偙O以上是一個(gè)位置配一個(gè)政委，覆蓋總監的管轄范圍，之下則是幾個(gè)部門(mén)共享一個(gè)政委。 

打造政委體系的第一個(gè)步驟就是定位。 

遵照政委體系的管理規則，政委與業(yè)務(wù)主管的關(guān)系不能是一團和氣，而是一種作用力與反作用力的關(guān)系。政委是站在1號人物對立的立場(chǎng)，形成這個(gè)組織最大的、契合市場(chǎng)、契合發(fā)展階段的最佳團隊和文化特質(zhì)。 

之所以要讓政委扮演反對派的角色，是因為快速成長(cháng)中的阿里巴巴，每一塊業(yè)務(wù)發(fā)展速度都太快，但并不是都很成熟，這時(shí)，通過(guò)政委的不斷提問(wèn)和質(zhì)疑，就能督促他們從更多維度思考管理問(wèn)題，彌補管理經(jīng)驗的不足，在一定程度上降低決策風(fēng)險。 

HR政委可以幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理做很多事情，比如，推動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)理與下屬之間的信任融合，創(chuàng )建基于公司價(jià)值觀(guān)的部門(mén)文化，充當部門(mén)員工的心理咨詢(xún)師，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理配備組織能力，并和業(yè)務(wù)經(jīng)理一起制定員工薪資等。 

政委從最基礎的HR工作開(kāi)始，然后漸漸向上升，依照政委級別P6體系來(lái)區別政治地位。為什么這樣？ 

因為HR必須心智成熟、社會(huì )經(jīng)驗豐富，不需要有多么世故跟圓滑，但需要知道這個(gè)世界不單有黑有白，也有很多灰?！鞍住辈灰欢ㄔ谶@個(gè)時(shí)機上是好的，“黑”也不是這個(gè)時(shí)機上最差的，需要HR對很多問(wèn)題有一個(gè)全面的認識，然后選擇最佳路徑，推進(jìn)事情的進(jìn)展。 

此外，政委日常的工作中，大量時(shí)間參與業(yè)績(jì)評價(jià)，主要是看高層怎么管理和輔導下屬，看一個(gè)總監怎么反饋個(gè)人和團隊的問(wèn)題，哪里需要更好，哪里需要幫助，形式是談話(huà)。 

政委大部分時(shí)間要談話(huà)，要進(jìn)入這些重要的場(chǎng)景里觀(guān)察、跟進(jìn)和反饋。最后，政委選擇相應的員工談話(huà)，他們要找出員工中的TOP5，還必須讓一些人離開(kāi)組織。政委參與業(yè)務(wù)方向決策、組織架構調整、核心人員任用和重點(diǎn)任務(wù)部署。

五、“幫助HR轉型”——給企業(yè)實(shí)施HRBP的建議 

一項針對已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調研發(fā)現，有53%的公司認為HR BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點(diǎn)： 

1、發(fā)展HR BP的技能 

如前所說(shuō)，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HR BP既具備業(yè)務(wù)知識，又需要全方位掌握人力資源技能。 

目前企業(yè)中，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉型為HR BP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其目前的企業(yè)管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么。 

這就需要系統提升HR BP的咨詢(xún)技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶(hù)的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HR BP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。 

2、幫助業(yè)務(wù)主管的做好準備 

HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應該干什么，因此還是回到老路來(lái)要求HR BP，因此在推行之前，應該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色，會(huì )做什么，不會(huì )做什么，做好期望管理。 

很多企業(yè)因為HR BP到底應該向誰(shuí)匯報而困惑，在最開(kāi)始推行HR BP時(shí)，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當成是自己人，有足夠的空間來(lái)發(fā)揮HR BP的作用。 

3、幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來(lái) 

HR BP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3—5年的時(shí)間，在過(guò)渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔，導致HR BP產(chǎn)生挫敗感。 

解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在HR BP團隊中設立一些承擔事務(wù)性工作的初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的HR BP去分擔事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務(wù)中心。